Het creëren van een gezamenlijke portemonnee, Koppelkansen Amsterdam
Een centraal uitgangspunt in het Koppelkansen Traject is dat niet het eigenbelang van individuele organisaties of projecten leidend is, maar de grote maatschappelijke opgaven (klimaatbestendigheid, energietransitie, circulaire economie, etc.). Dit betekent dat betrokken organisaties af en toe bereid zullen moeten zijn om ‘te bloeden voor een ander’ wanneer dat nodig is voor het creëren van maatschappelijke (meer)waarde. Een gezamenlijke businesscase, zo is het idee, zal uiteindelijk in ieders voordeel zijn.
In de praktijk is het leidend maken van een dit principe niet zo eenvoudig. Het denken vanuit de eigen organisatie of het eigen project is sterk verankerd in de institutionele structuur. Dit komt op verschillende manieren tot uiting in het Koppelkansen Traject. Ten eerste is er sprake van sectorspecifieke regelgeving die aanstuurt op kosten-efficiëntie binnen individuele sectoren. Zo ziet de Autoriteit Consument & Markt erop toe dat investeringen van netbeheerder Liander ‘doelmatig’ zijn. Wanneer dit onvoldoende het geval is kan Liander worden gekort op de tarieven die het in rekening mag brengen bij afnemers. Bijgevolg hanteert Liander vaak het ‘Niet-Meer-Dan-Anders’-principe. Dit stelt dat de kosten voor maatwerkoplossingen in redelijke verhouding moeten staan tot de kosten voor een traditionele aanleg. Eventuele meerkosten moeten worden gedragen door andere partijen.
In casusgebied Haven-Stad is een vergelijkbare dynamiek waarneembaar. Gebiedsontwikkeling Haven-Stad is opgesplitst in 12 deelgebieden. Deze hebben elk een eigen scope, eigen budget en een eigen planning. Projecten zijn hierdoor niet snel geneigd bij te dragen aan zaken die buiten deze afbakening vallen, zoals (breder) onderzoek naar de toekomstige ondergrondse infrastructuur in het gebied. Dit onderzoek is echter urgent omdat in 2020 reserveringen moeten worden gemaakt voor nieuwe ondergrondse infrastructuur, zowel in het Raamwerk Openbare Ruimte Haven-Stad als in de stedenbouwkundige plannen voor deelgebieden. Dit geldt met name voor deelgebieden die grenzen aan de Transformatorweg, een infrastructurele ‘bottleneck’ die bepalend zal zijn wat betreft systeemkeuzes voor Haven-Stad.
Tot slot is er ook in de gemeentelijk organisatie zelf sprake van financiële versnippering. Een aantal jaren geleden, in 2014/2015, is er een reorganisatie ingezet die was gericht op het creëren van een heldere taakverdeling en minder overlap tussen organisatieonderdelen. Verschillende gemeentelijke afdelingen werden ingericht als resultaatverantwoordelijke eenheden (RVE). Elke RVE werkt met een eigen budget. Dit zorgt er o.a. voor dat elke afdeling risico’s op budgetoverschrijding probeert te minimaliseren en afdeling-overstijgende financiële constructies uit de weg gaat.
Er zijn goede redenen aan te dragen voor elk van deze maatregelen. Toch zorgen ze nu voor een versnippering van financiering en opdrachtgeverschap en ze staan een gedeeld probleem-eigenaarschap in de weg. Hierdoor blijven veel koppelkansen onbenut. Als proefballon voor het anders verdelen van kosten, baten er risico’s heeft Koppelkansen de directeuren van betrokken organisaties gevraagd om een gemeenschappelijke portemonnee in te richten voor uitgaven in het Koppelkansen Traject. Aan de ‘strategische tafel’, die is ingericht voor dit soort kwesties, is inmiddels besloten dat de Afdeling Ruimte & Duurzaamheid de gemeenschappelijke portemonnee zal gaan beheren. Kan dit een opmaat zijn voor vernieuwende financiële arrangementen in de toekomst?
Wat kunnen we hiervan leren?
- Ook al is een risicomijdende houding ingegeven door wet- en regelgeving, het kan vaak niet volledig hieraan worden toegeschreven. Het is ook een kwestie van bedrijfscultuur. Het loont om na te gaan: Wat is daadwerkelijk verankerd in wet- en regelgeving? En wat is gebaseerd op aannames die in de loop van de tijd zijn omgezet in (routinematige) procedures en denkpatronen? Ook het stimuleren van een andere denkmodus kan helpen: Hoe kom je van ‘niet meer dan anders’-denken naar ‘hoe kan het juist wél anders’-denken? En wat is daarvoor nodig?
- Voor het maken van een gezamenlijke business-case is het belangrijk om alle maatschappelijke kosten en baten goed op waarde te schatten. Hierdoor kan het aantrekkelijker worden om als organisatie of project te investeren in een gemeenschappelijk project. Andere (financiële) rekenmodellen kunnen hierbij helpen. Een voorbeeld is het Total Cost of Ownership (TCO-)model ontwikkeld door Waternet.
- Om nieuwe financiële constructies mogelijk te maken is het belangrijk om te werken aan de scope van opdrachten. Dat heeft niet alleen te maken met doelstelling en budget, maar ook met planning en gebiedsafbakening. Hoe kun je ervoor zorgen dat gebiedsoverstijgende opgaven als klimaatbestendigheid en circulaire economie (beter) worden meegenomen in deelprojecten?
- Om vernieuwing op financieel gebied mogelijk te maken kan het helpen om eerst een proefballon op te laten, bijvoorbeeld in de vorm van een gezamenlijke portemonnee voor relatief kleine project-gerelateerde uitgaven. De financiële risico’s voor deelnemende organisaties zijn beperkt, maar het geeft tegelijkertijd wel een beeld van zaken die je tegenkomt wanneer je werkt aan nieuwe financiële arrangementen.