Koppelkansen: Lessen uit 1ste co-creatie sessie Amstelstad

“Het is momenteel een wildwesten in de ondergrond“

Ook al moeten de eerste ondergrondse cowboys nog gesignaleerd worden, het is duidelijk dat de toestand van de Amsterdamse ondergrond en de veelheid aan maatschappelijke opgaven die zich aandient, vraagt om nieuwe vormen van samenwerking tussen stakeholders die zich tot nu toe voornamelijk op hun eigen deeltaken hebben gericht. Innovatieve, duurzame samenwerking in de ontwikkeling en het beheer van stedelijke infrastructuur, dat is waar we naartoe willen in het Koppelkansen Traject. Maar hoe?

De sessie op 12 september in Studio Zoost (nabij de Amsterdam Arena) was de eerste in een serie van drie co-creatie sessies. Deze serie dient uit te monden in een projectplan dat 31 oktober wordt voorgelegd aan directeuren van de Gemeente Amsterdam, Waternet en Alliander. Het plan zet uiteen hoe het co-creatie traject in Amstelstad, Havenstad en De 9 Straatjes wordt vormgegeven.

Een co-creatie traject ter voorbereiding op een co-creatie traject dus? Beetje overdreven misschien? Nee hoor, het is het juist hoognodig dit soort complexe processen goed te doordenken. Uiteindelijk, zo is de overtuiging, zal deze extra investering zich doorvertalen in concrete resultaten, zowel in de praktijk van gekoppelde infrastructuren als in ontwikkeling van kennis en competenties ten aanzien van systeemtransities.

In de eerste sessie stond de casus Amstelstad centraal. Deelgroepen dachten na over een drie-tal vragen: 1) Wat is het ideale projectteam? 2) Hoe organiseren we het ontwerpproces? en 3) Wat gaan we opleveren? De middag leverde diverse resultaten, inzichten en governance principes op. Een aantal daarvan bevestigden ideeën die al eerder op papier waren gezet, een aantal waren ook duidelijk nieuw of aanvullend. Een vijf-tal zaken op een rij:

1. De gemeente als regisseur

Als er één ding duidelijk werd tijdens de sessie dan was het wel dat de gemeente Amsterdam de aangewezen partij is om de rol van regisseur op zich te nemen. De gemeente is niet alleen eigenaar van de ondergrond, maar heeft ook het overzicht en dient het collectief belang. Echter, om deze rol op zich te kunnen nemen, dient er wel één en ander te veranderen bij de gemeente. Zo moet dit “veelkoppig monster” besluitvaardiger en sturender gaan optreden, moet het externe partijen “meer vertrouwen geven”, en moet het meer “buiten het normale handboek” durven te werken. Ook stabiliteit in bestuurlijk-politieke keuzes wordt gezien als een belangrijke randvoorwaarde voor regisseurschap. Anders, zo is de gedachte, wordt het als “trekken aan een dood paard”.

2. De maatschappelijke opgave is leidend

Niet het eigenbelang van stakeholders, maar de maatschappelijke opgave dient leidend te zijn. Partijen zullen bereid moeten zijn af en toe “te bloeden voor een ander” als dat nodig is voor het creëren van “de hoogste maatschappelijke waarde”. Het betekent afstappen van de “potjespolitiek” – waarbij de beschikbaarheid van financiële middelen leidend is – en ook van het “niet-meer-dan-anders principe”, waarbij de kosten van bestaande voorzieningen als uitgangspunt dienen. Het betekent echter níet dat de (deel)belangen van betrokken partijen en andere belanghebbenden onbelangrijk zijn. In tegendeel; stakeholders moeten wel degelijk worden gehoord, en hun belangen dienen vanaf het begin zorgvuldig afgewogen te worden, om zo te komen tot een “gezamenlijke businesscase” waar “iedereen mee kan leven” en die ook bijdraagt aan de “BV Nederland”.

3. Ontwerp en beheer samenbrengen

In plaats van ontwerp te beschouwen als beginstadium en beheer als eindstadium, dienen deze stadia van projectontwikkeling meer met elkaar te worden vervlochten. Door “input van operationele eenheden” mee te nemen in het ontwerpproces, zo is de gedachte, is later het beheer goedkoper, makkelijker en beter georganiseerd. Ontwerp en beheer samenbrengen betekent dat er wordt afgestapt van het lineaire “keten-denken”, waarbij iedere volgende schakel de zaken vooral voor zichzelf optimaliseert. In plaats daarvan wordt het geheel ingericht als een “iteratief” en “cyclisch proces”, waarin partijen “veel eerder aan de voorkant bij elkaar zitten” en het project voortdurend/periodiek evalueren en aanpassen, bijvoorbeeld middels een design review. Projectplannen, businessmodellen en wellicht ook (delen van) projectteams worden op deze manier “levende componenten” in plaats van vaste, onveranderlijke eenheden.

4. Integraliteit en inclusiviteit

Hoewel in bestuurlijke stukken regelmatig benoemd als belangrijke uitgangspunten, zijn inclusiviteit en integraliteit tot op heden vooral een papieren werkelijkheid gebleken. Om deze uitgangspunten in het co-creatie traject te borgen zijn een aantal maatregelen voorgesteld. Ten eerste is het belangrijk te zorgen voor diversiteit in de samenstelling van de projectteams die verantwoordelijk zijn voor de casus. Hierbij kan worden gedacht aan vertegenwoordigers van de verschillende projectpartners, maar ook aan (een mix van) generalisten en specialisten op de meest relevante thema’s en vakgebieden. Ten tweede is er voorgesteld de projectteams en het kernteam (dat de algehele structuur en organisatie in het oog houdt) samen verantwoordelijk te maken voor het tijdig betrekken van andere stakeholders. Denk hierbij aan burgers, gebruikers van infrastructuren, projectontwikkelaars en relevante middelgrote partijen (bijv. warmteleveranciers, telecom, gemeentelijk afval). Ten derde dienen de teams “te weten dat ze niet alles weten”. Kennis binnenhalen gedurende het co-creatie traject zal noodzakelijk zijn. Hierbij moeten de teams wel voortdurend “sensitief zijn voor belangen”; kennis is niet per definitie neutraal. Tot slot dient er een inspraakmechanisme of “platform” te komen dat partijen de mogelijkheid biedt input te leveren en weerwoord te geven wanneer ze zich onvoldoende gehoord voelen. Hiervoor zou het Coördinatiestelsel kunnen worden benut (Het Coördinatiestelsel ‘Werken aan de Weg’ is een samenwerkingsverband van organisaties die werken in de openbare ruimte in Amsterdam).

5. Rekening houden met de geworden werkelijkheid, maar niet teveel

Bij het inrichten van het co-creatie traject en het definiëren van nieuwe oplossingsrichtingen is het belangrijk om goed te kijken naar de huidige situatie en hoe die ontstaan is. “Het is geen nieuwe wereld”. Die zit al vol met allerlei “zooi” – d.w.z. allerlei materiële elementen (zoals kabels, leidingen, straten, gebouwen) alsmede allerlei sociale elementen (zoals organisaties, machtsverhoudingen, ideeën, regels). Zowel binnen als buiten individuele organisaties moeten zaken goed worden afgestemd. Zo dienen partijen intern niet alleen te zorgen voor voldoende “dekking of steun van CEOs”, maar ook voor “snelle terugkoppeling van beneden”. Ook moet er goed worden gekeken naar de verbinding tussen het projectteam en de interne structuur van betrokken partijen. Dit kan zowel synergie als conflict met zich meebrengen. Hetzelfde geldt voor de papieren werkelijkheid. Plannen op gebiedsniveau dienen rekening te houden met beleid op hoger niveau om te bepalen wat haalbaar is en wat niet. Tegelijkertijd, zo is duidelijk, staat of valt het Koppelkansen traject met het perspectief om te kunnen innoveren, het vermogen om nieuwigheid te creëren. Denken en werken los van bestaande ideeën en structuren is hierbij essentieel. Een belangrijke stap in het innovatieproces is het opzetten van een pilotgebied waar minder/andere regels gelden. Hierdoor ontstaat ruimte voor nieuwe sociale en materiële constructies. In Amstelstad geldt Amstel III als een voornaam kandidaat-gebied. Tot slot is het belangrijk dat het geschetste spanningsveld tussen de huidige en de toekomstige situatie wordt weerspiegeld in de samenstelling van de projectteams. Deze dienen een goede balans te vinden tussen “werkelijkheidsmensen” en “mogelijkheidsmensen”.

Tot zover de belangrijkste lessen uit de Co-Creatie Sessie Amstelstad. De volgende keer: Havenstad.

Door | Joeri Naus