Next City meets Koppelkansen: 10 inzichten

Tussen droom en daad in duurzame transities: hoe overbruggen we het tactische gat in Amsterdam en Rotterdam? 10 inzichten uit de sessie d.d. 13 april 2022:

1. Amsterdam en Rotterdam hebben met dezelfde uitdagingen te maken als het gaat om het overbruggen van het tactische gat. Dat geldt ook voor verschillende organisaties of afdelingen binnen de gemeenten. Op het strategische niveau binnen organisaties is het relatief ‘rustig’. Het operationele niveau ervaart de ‘clashes’ in de praktijk, het tactische niveau is de brugfunctie daartussen. Over het algemeen schort het aan goede terugkoppeling tussen deze lagen en een duidelijke regierol. Verschillen tussen Amsterdam en Rotterdam zitten in de gemeentelijke organisatie en de manier waarop #NextCity en Koppelkansen zijn ingebed. In Rotterdam speelt het verschil in visie en werkwijze tussen Stadsbeheer en Stadsontwikkeling een belangrijke rol. In Amsterdam vooral de verkokering van de organisatie.
2. #NextCity en Koppelkansen zijn te zien als de ruimten waar wordt uitgewisseld en nagedacht over manieren hoe het tactische gat te overbruggen. Bij beide initiatieven zijn tot nog toe een beperkt aantal koplopers binnen de organisatie betrokken. De uitdaging zit in verbreden en verdiepen van andere manieren van werken in de organisatie. Dit is belangrijk voor meer fundamentele en duurzame veranderingen binnen organisaties. Nu worden oplossingen te vaak gezocht in het omzeilen van systemen of door ad hoc oplossingen, gefaciliteerd door de ‘oliemannetjes’ of ‘waterstofvrouwtjes’.
3. Oplossingsrichtingen zijn het creëren van open uitwisseling- en leermomenten waar mensen vrij kunnen verkennen en uitwisselen zonder daar meteen op ‘afgerekend’ te worden of daar besluitvorming aan te koppelen. Zoals ‘de tafel van de goeie groei’ in Rotterdam en het directeurenoverleg Koppelkansen in Amsterdam.
4. Integrale sturing en bewaking van het ‘overall verhaal’ is ook noodzakelijk. Een belangrijke stap vooruit is om de discussie met elkaar aan te gaan over toekomstige werkzaamheden. Waak voor te vroeg knippen in het proces. Een collectieve samenwerkings-/ investeringsovereenkomst met een gezamenlijke rekening kan bijdragen aan het vormen van een collectief in plaats van een sectoraal gedachtegoed.
5. Daarnaast hebben mensen ruimte nodig om te experimenteren en innoveren. Te vaak is de reactie nu: ‘het past niet binnen mijn pakket’, ‘Ja maar…’, ‘het kan niet’. Het onderzoeken naar wat er wel mogelijk is, is dus belangrijk. Daarvoor is partnerschap en uitwisseling vereist.
6. Vanaf het begin van een opgave zou het hele projectteam beter betrokken kunnen worden. Als problemen niet binnen projectteams opgelost kunnen worden, moeten ze expliciet worden gemaakt en gedeeld met andere afdelingen. Hierdoor kan er beter een gegronde keuze worden gemaakt op basis van een overleg.
7. Begrijpelijke taal voor alle collega’s van strategisch tot operationele niveau is ook belangrijk. Vertaal waar het om gaat in een taal die alle mensen aan tafel begrijpen. Dit faciliteert uitwisseling en wederzijds leren.
8. Deelnemers aan de bijeenkomst verlangen dat directies meer achter bepaalde ambities staan. Ook kunnen ze meer doen in inventariseren wat nodig is om bepaalde visies uit te werken.
9. Het sturen op presentaties in plaats van maatregelen kan meer ruimte geven voor vernieuwing. Ook het inzichtelijk maken van opgave door 3D ruimtelijke ordening kan behulpzaam zijn.
10. Betere regie op de ondergrond of een planologie van de ondergrond is belangrijk nu de ruimte letterlijk meer gaat knellen. De ondergrond kan niet meer volgend zijn, zeker als het om duurzame transities gaat. Daarnaast is de ondergrond nauw verbonden met de bovengrond.